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曙光時裝:闖F2C的路,想C2F的心

和成長為線上皮草品牌商的嵐爵不同,作為皮草生產廠商的曙光時裝一直在探索F(工廠)和C(消費者)之間的通路。
/天下網商記者祁鈺     發表于:2012/09/21   
曙光時裝是在拓展內貿市場的過程中注意到了電子商務的機會。在這之前,曙光時裝在皮草產業鏈中一步步攀爬,走過了十數年曲折的路,投射出一部嘉興皮草產業的變遷史。
2000年后,在嘉興做毛條的曙光時裝總經理張永良決心向產業鏈條的上游轉型,做皮草成衣。因為做毛條積累了來自日本的客戶資源,曙光時裝皮草成衣的訂單最初也來自日本,逐漸成為一家外貿生產型企業。
曙光時裝主要面向日本、韓國和歐洲一些國家,接ODMOEM訂單,生產適合天氣偏暖地區消費者的皮草成衣。這些皮草更輕薄、玲瓏,款式大膽,張永良稱之為南方款。
但皮草生意一直跟隨著宏觀經濟的趨勢起伏。近年來外貿訂單增勢放緩,在去年更是跌到了谷底。外貿寒冬讓張永良堅定了試水電子商務的決心。
 
投入在線零售
認定電子商務不能錯過后,易貿運營主管朱谷敏開始為曙光時裝上線操盤,這是曙光時裝旗下管控銷售鏈條的子公司。2011年,易貿建立官方網站,入駐1688平臺。在B2B平臺和官方網站上接訂單、做分銷,更像是曙光時裝轉向內貿時做OEM訂單、批發、招募經銷商等方式在線上的延續。零售業務的嘗試零星出現在官方網站上,朱谷敏把這視作F2C(工廠對消費者)模式。在這些渠道里,曙光時裝做的都是高端的整貂服裝銷售。
開始朱谷敏只是抱著試一試的心態,但整貂服裝在1688等平臺上售賣得到了很好的反饋,這給了他很大的驚喜。一位來自昆明的顧客,在1688平臺上看到實惠的小額批發價格,約朋友來一口氣買了5件皮草。切身體會到在線零售突破地域限制、直接接觸客戶的特點后,朱谷敏和張永良達成了共識:投入在線零售。這期間,因為受到平臺邀約,曙光時裝的皮草進入了亞馬遜平臺銷售。
同時,朱谷敏也在關注有著海量流量的天貓。他發現,類似曙光時裝這樣規模的本地皮草企業紛紛入駐天貓。皮草在天貓上的競爭不像其他服裝類目那么激烈,整體行業發展良性,特別是中端皮草在天貓上銷量很好。
今年,朱谷敏開始著手進駐天貓商城,天貓旗艦店預計在今年冬天開業。為進入天貓,曙光時裝重新整合了女裝品牌云之荻和男裝品牌云中駿,以及外貿品牌keep warm keep life的資源,設計生產價位在800~2500元的皮草成衣和萬元以上的整貂大衣。在朱谷敏看來,中高端皮草做零售風險小,因為這類皮草成衣款式經典,流行周期長。按照一盤貨往各個渠道同時走的思路,曙光服裝線上零售備貨的風險,會在線下渠道吞吐能力的配合下降至最低。
 
供應鏈競爭力
有好貨就有好的訂單。在朱谷敏看來,由于皮草消費者對價格不敏感,企業之間、店鋪之間的競爭就是依靠供應鏈競爭的競爭,因為生產控制能力更強,意味著供應鏈優勢,也就意味著價格優勢。他對電子商務的信心,來自其將近10個人的設計團隊、300人的工廠組成的強大后盾。
在設計環節,曙光時裝實行自由設計師加買手制,買手每年都到國外時裝秀獲取最新時尚元素。我們生產的是別人沒有的款式。朱谷敏自信地表示。為了防止被抄款,每季推出皮草時曙光時裝會實行線上、線下同時推出的方式。
從供應鏈的起點考量,曙光時裝不僅是皮草成衣生產商,還是原料批發商,每個月都會到北歐、美國的皮草拍賣行采購限量皮草。朱谷敏介紹,今年光水貂他們就有3000萬元的存貨,可以保障生產周期不受原料影響。
曙光時裝去年的皮草產量在1.5億元左右,是嘉興當地規模較大的廠商。在嘉興,皮草企業多為家族企業,本地人成為團隊骨干,對生產環節來說意味著可信的品質管控能力。以曙光為例,企業的中層都是本地人,而朱谷敏本人就是張永良的族弟,兩人之間的互信和溝通有著深厚基礎。
人情義理也深入生產的每個環節。朱谷敏介紹,皮草的工藝是成衣價值的一大影響因素,與其他服裝類目的流水線作業不同,皮草工藝水平的決定者是工人。被業內稱為小皮草的中端皮草,則是通過分工較細、有一定流程的方式生產。保障曙光時裝高端皮草工藝水平的,是來自南京的簽約團隊,他們以少則三天,多則四五天的速度生產一件水貂成衣。朱谷敏介紹,業內最好的皮草師傅多來自南京,他們的手藝代代傳承,不愿意局限在某個工廠,而是隨著皮草的季節周期流動。曙光時裝與這類團隊的簽約以整年為單位,因此保持了長期的合作關系。
 
C2B啟發C2F
提到未來的電商模式,朱谷敏眼神發亮,“C2B”、柔性化生產這些詞匯出現在他的敘述中,表露著傳統廠商對新模式和新領域的野心。簡單說來,朱谷敏認為皮草銷售非常適合C2B模式,而適合做這個模式的正是像曙光時裝這樣有著成熟供應鏈的企業。
曾鳴關于C2B模式的觀點,啟發朱谷敏思考F(工廠)和C(消費者)之間的通路。傳統工廠和消費者之間有許多中間環節,皮草的高單價導致每個環節的資金占用成本高昂,因此推高了終端價格。C2B模式的其中一個價值點正是降低中間成本,這對皮草的銷售通路來講十分有意義。
考慮C2B另外一個價值點——滿足消費者個性化的需求,朱谷敏分析,個性化就意味著生產成本比量產的流水線高,但皮草并非大眾化消費品,且小團隊作業的生產模式,使得皮草生產成本的優勢不需要非常大數量的訂單就能體現。
皮草的利潤空間不高,但皮草成衣利潤的絕對值高,C2B模式的效率雖然低于B2C模式,但對廠商來說,這樣的嘗試絕對有利無弊。
在朱谷敏看來,C2B顯而易見的不利之處在于花費了消費者的等待時間,在等待期間消費者還要承擔更心儀的商品出現帶來的缺憾。但皮草剛好相反,與快時尚的時裝相比,款式的變化對消費者的影響不大。
朱谷敏認為曙光適合做C2B,在C2B模式下,企業必須具備對生產供應鏈的強勢控制能力。通過互聯網,消費者的相同需求聚合到一定量,企業必須及時響應,這就要求工廠有充足的原料儲備而不是臨時采購,還要求工廠有充足的制衣工人能隨時調配滿足柔性化生產需求。C2B的售后服務也影響著顧客的體驗。皮草的售后服務內容主要是清洗,因為需要專業設備,這常常是廠家才能提供的服務。在朱谷敏的設想中,曙光時裝來做C2B,能夠帶給顧客外貿品質、訂單價格的產品和多樣的服務。
朱谷敏看好C2B模式,這顛覆了企業給消費者灌輸商品信息的模式,聚合消費者需求,按需生產的模式對工廠來說風險很小,值得一試。但是,目前朱谷敏能做試驗的平臺僅是曙光時裝的官方網站,缺少足夠的流量支撐。未來能否與平臺方合作這個模式,是曙光時裝對上線之旅額外凸顯的疑問。